La plupart des projets de développement prévoient une stratégie de sortie pour préparer le retrait progressif du financement, des équipes et de l’appui extérieur. Mais cette démarche suffit-elle à garantir la pérennité des acquis ? Pas toujours. Car sortir correctement d’un projet ne signifie pas nécessairement que ses résultats continueront à vivre. La véritable pérennisation se construit bien avant la fin du projet, à travers l’appropriation, l’autonomie des acteurs, l’ancrage institutionnel, la viabilité économique et la capacité d’adaptation des acquis.
Quand le projet commence déjà à penser à sa fin
Tout projet a une fin.
Dès sa conception, on connaît généralement sa durée. Trois ans, quatre ans, cinq ans parfois. On sait que les financements ne seront pas éternels, que l’équipe finira par se retirer et que les activités devront, d’une manière ou d’une autre, être poursuivies par les acteurs locaux.
C’est dans cette perspective que les projets parlent de plus en plus de stratégie de sortie.
Le principe est plutôt logique. Il s’agit de préparer progressivement le retrait du projet afin que la fin du financement ne provoque pas l’arrêt brutal des activités. On cherche alors à transférer les responsabilités, renforcer les capacités, identifier des mécanismes de financement, préparer la gestion des équipements ou encore accompagner les institutions appelées à prendre le relais.
Tout cela est nécessaire.
Mais une question mérite d’être posée :
Une bonne stratégie de sortie garantit-elle réellement la pérennité des acquis ?
L’expérience du développement invite à répondre avec prudence.
Car il existe une différence importante entre préparer la sortie d’un projet et préparer la vie de ses acquis après le projet.
Le projet peut partir. Mais les acquis doivent rester.
C’est probablement là que se trouve le cœur du problème.
Un projet est temporaire par nature. Les changements qu’il cherche à produire ne devraient pas l’être.
Lorsqu’un projet accompagne des producteurs dans l’adoption de pratiques agroécologiques, l’objectif n’est évidemment pas que ces pratiques disparaissent avec le financement.
Lorsqu’il renforce une organisation de producteurs, cette organisation devrait continuer à fonctionner après le départ des animateurs.
Lorsqu’il accompagne une collectivité dans l’amélioration de ses mécanismes de gouvernance, ces mécanismes devraient pouvoir entrer progressivement dans son fonctionnement ordinaire.
Lorsqu’il construit une infrastructure, celle-ci devrait continuer à rendre le service attendu bien après la clôture administrative du projet.
C’est pourquoi il faut distinguer deux questions.
La première est :
Comment le projet va-t-il sortir ?
La seconde, beaucoup plus importante à mes yeux, est :
Que vont devenir les acquis lorsque le projet sera parti ?
La première question concerne la fin du projet.
La seconde concerne son héritage.
Et c’est précisément cet héritage qui devrait être au centre de toute réflexion sur la pérennisation.
Une stratégie de sortie peut être parfaitement exécutée… et pourtant échouer
Imaginons une coopérative de transformation de produits agricoles accompagnée pendant quatre ans.
Le projet lui fournit un équipement, forme les membres, accompagne la gestion et facilite l’accès au marché.
À l’approche de la clôture, un plan de sortie est élaboré. Le matériel est officiellement transféré à la coopérative. Les responsabilités sont définies. Une dernière formation est organisée.
Sur le papier, la sortie est réussie.
Mais quelques mois plus tard, l’équipement tombe en panne.
La coopérative ne dispose pas des ressources nécessaires pour le réparer. Le technicien capable d’intervenir se trouve à plusieurs centaines de kilomètres. Les pièces détachées sont difficiles à obtenir. Les membres ne disposent pas d’un fonds de maintenance.
L’équipement est toujours là.
La propriété a bien été transférée.
Mais l’activité ne fonctionne plus.
Que s’est-il passé ?
Le projet a réussi son transfert, mais pas nécessairement sa pérennisation.
Cet exemple montre quelque chose d’essentiel : la transmission d’un bien, d’une responsabilité ou d’une compétence ne garantit pas automatiquement la capacité à la faire vivre.
Transférer n’est pas rendre autonome
Le mot « transfert » occupe une place importante dans les stratégies de sortie.
On parle de transfert de responsabilités, de compétences, d’équipements, de mécanismes ou parfois même de gestion.
Mais transférer une responsabilité ne signifie pas nécessairement que celui qui la reçoit est capable de l’assumer durablement.
Une organisation peut recevoir la responsabilité d’une activité sans disposer de ressources suffisantes.
Une collectivité peut recevoir un outil sans disposer des compétences nécessaires pour le maintenir.
Une organisation paysanne peut recevoir un équipement sans disposer d’un modèle économique permettant de l’exploiter.
Un service technique peut être formé à une nouvelle méthode sans que celle-ci soit réellement intégrée dans ses pratiques professionnelles.
Le transfert peut donc être formel alors que l’autonomie reste encore à construire.
C’est pourquoi une véritable démarche de pérennisation devrait aller au-delà de la question :
« Qui prendra le relais ? »
Elle devrait plutôt demander :
« Qui sera capable de faire fonctionner, financer, gérer, adapter et développer cet acquis lorsque le projet ne sera plus là ? »
La nuance est considérable.
L’appropriation ne se décrète pas à la veille de la clôture
Il en va de même pour l’appropriation.
On parle beaucoup d’appropriation dans les projets de développement. Et c’est une bonne chose.
Mais l’appropriation ne consiste pas simplement à faire participer les acteurs aux activités.
On peut participer à une formation sans utiliser ensuite ce qui a été appris.
On peut participer à une réunion sans considérer le mécanisme comme le sien.
On peut accepter une innovation sans réellement l’intégrer dans ses pratiques.
L’appropriation est plus profonde.
Elle intervient lorsque l’acteur ne se demande plus ce que le projet attend de lui, mais ce qu’il peut lui-même faire de l’acquis.
Prenons l’exemple d’une pratique agricole nouvelle.
Au début, le producteur l’applique parce que l’animateur du projet le conseille, l’accompagne et revient vérifier les résultats.
Puis l’animateur se retire progressivement.
Si le producteur continue à pratiquer, adapte la technique à ses propres réalités et la transmet éventuellement à d’autres producteurs, quelque chose a changé.
La pratique n’est plus simplement une activité de projet.
Elle commence à devenir une habitude.
C’est ce passage de l’activité accompagnée à la pratique autonome qui donne véritablement du sens à l’appropriation.
La pérennisation ne peut pas attendre la dernière année
C’est probablement l’un des principaux enseignements que nous devrions tirer.
Si la pérennisation commence seulement lorsque le projet entre dans sa dernière année, certaines choses seront déjà difficiles à corriger.
On ne construit pas une autonomie institutionnelle en quelques mois.
On ne crée pas un modèle économique viable à la veille de la clôture.
On ne transforme pas une dépendance financière en autonomie simplement parce que le financement arrive à son terme.
On ne crée pas une appropriation profonde par une dernière série de formations.
La pérennisation doit donc être pensée dès la conception du projet.
Lorsque l’on choisit une technologie, il faut déjà penser à son entretien.
Lorsque l’on crée une organisation, il faut penser à son fonctionnement futur.
Lorsque l’on introduit une innovation, il faut réfléchir à son coût, à son utilité et à sa capacité d’adaptation.
Lorsque l’on construit une infrastructure, il faut savoir qui pourra assurer sa maintenance.
Lorsque l’on met en place un mécanisme de gouvernance, il faut réfléchir à son ancrage institutionnel.
Autrement dit :
la meilleure stratégie de sortie commence souvent le premier jour du projet.
Et si la meilleure stratégie de sortie était celle qui rend progressivement le projet inutile ?
Cette idée peut paraître paradoxale.
Pourtant, elle me semble fondamentale.
Au début d’un projet, l’équipe extérieure doit souvent jouer un rôle important. Elle apporte des ressources, des compétences, des méthodes, de l’accompagnement et parfois même une capacité de coordination qui n’existait pas auparavant.
Mais cette situation ne devrait pas être permanente.
Au fur et à mesure que le projet avance, les acteurs locaux devraient prendre davantage de responsabilités.
Ils devraient progressivement décider, organiser, financer, suivre et résoudre eux-mêmes une partie croissante des problèmes.
Le projet peut alors changer de posture.
Il ne disparaît pas brutalement.
Il devient progressivement moins indispensable.
Cette évolution est beaucoup plus importante que la simple date officielle de clôture.
Car si, au terme de quatre années, les acteurs ont toujours besoin du projet pour convoquer une réunion, prendre une décision, mobiliser des ressources ou résoudre un problème courant, alors une question doit être posée :
qu’avons-nous réellement construit pendant ces quatre années ?
L’institutionnalisation donne une autre vie aux acquis
Un acquis devient beaucoup plus solide lorsqu’il entre dans le fonctionnement normal d’une organisation ou d’une institution.
Une pratique n’est plus portée uniquement par le projet : elle est intégrée dans les procédures.
Une collectivité ne dépend plus de l’équipe du projet pour utiliser un outil : elle l’intègre dans sa planification.
Une organisation paysanne ne considère plus la gestion comme une activité financée par un projet : elle prévoit elle-même les ressources nécessaires.
Un service technique ne considère plus une nouvelle méthode comme une innovation extérieure : elle devient progressivement une partie de son travail quotidien.
C’est ce passage qui permet à un acquis de changer de statut.
Il cesse d’être « quelque chose apporté par le projet » pour devenir « quelque chose qui appartient au système ».
Et lorsqu’un acquis entre dans les pratiques ordinaires, sa disparition devient beaucoup moins probable.
Mais il faut aussi pouvoir financer ce qui doit durer
La pérennité a également une dimension économique qu’il serait difficile d’ignorer.
Certaines innovations nécessitent des ressources pour continuer à fonctionner.
Une organisation doit payer certaines dépenses.
Une infrastructure doit être entretenue.
Une activité économique doit acheter des matières premières.
Un service doit parfois renouveler ses équipements.
Une plateforme doit être maintenue.
Il ne suffit donc pas de dire aux acteurs : « Désormais, c’est à vous de continuer. »
Encore faut-il que les conditions économiques permettent cette continuité.
La question n’est pas toujours de trouver un nouveau bailleur pour remplacer le précédent.
Elle peut être beaucoup plus simple :
De quoi avons-nous réellement besoin pour faire fonctionner cet acquis, et comment ces besoins seront-ils couverts après le projet ?
La réponse peut venir de plusieurs sources : revenus générés par l’activité, contributions des membres, ressources propres des organisations, budgets publics, partenariats économiques ou combinaison de plusieurs mécanismes.
L’essentiel est que le modèle soit réaliste.
Une activité qui ne peut fonctionner qu’avec une subvention extérieure reste une activité vulnérable.
Pérenniser ne signifie pas conserver exactement ce qui existait
Il faut enfin sortir d’une conception trop statique de la pérennité.
Un acquis durable n’est pas nécessairement un acquis qui reste identique à ce qu’il était à la fin du projet.
Les territoires changent.
Les marchés évoluent.
Les conditions climatiques se transforment.
Les organisations changent de responsables.
Les technologies progressent.
Les besoins des populations évoluent.
Une pratique qui reste utile pendant dix ans est probablement une pratique qui a su évoluer.
Une organisation durable est une organisation capable de revoir son fonctionnement.
Une innovation durable est une innovation que les utilisateurs peuvent adapter à leurs propres réalités.
La pérennité n’est donc pas l’immobilité.
Pérenniser, ce n’est pas seulement maintenir. C’est être capable de maintenir, d’adapter et parfois même d’améliorer.
C’est pourquoi il me semble nécessaire d’élargir notre manière de penser la fin des projets.
La stratégie de sortie est importante.
Mais elle ne devrait être qu’un élément d’une réflexion beaucoup plus large sur la vie post-projet des acquis.
Que devient une innovation après le départ du projet ?
Que devient une organisation accompagnée pendant plusieurs années ?
Que devient une infrastructure lorsque le financement de maintenance disparaît ?
Que devient une compétence lorsque les personnes formées changent de fonction ?
Que devient un mécanisme de gouvernance lorsque l’équipe qui l’animait n’est plus là ?
Certaines réponses seront positives.
Certains acquis continueront à vivre.
D’autres évolueront.
Certains disparaîtront.
Et cette diversité des trajectoires est précisément ce qu’il faut chercher à comprendre.
Car un acquis n’a pas une seule destinée.
Il peut être abandonné, maintenu, transformé, approprié, institutionnalisé, diffusé ou repris par d’autres.
La fin du projet n’est donc pas nécessairement la fin de l’histoire. Elle peut être le début de la vie autonome de ses acquis.
Peut-être devons-nous finalement changer notre manière de regarder la stratégie de sortie.
Au lieu de demander uniquement :
« Comment allons-nous sortir ? »
demandons-nous :
« Que voulons-nous voir continuer lorsque nous serons partis ? »
La réponse à cette question devrait influencer les choix faits dès le début du projet.
Elle devrait guider la conception des activités, le choix des technologies, les modalités d’accompagnement, le renforcement des capacités, les mécanismes de financement et le dialogue avec les institutions.
Elle devrait également nous conduire à regarder davantage ce qui se passe après la clôture.
Parce que c’est là que se joue une partie essentielle de la véritable réussite.
Un projet peut atteindre tous ses indicateurs et pourtant laisser derrière lui des acquis fragiles.
À l’inverse, un projet peut progressivement devenir moins visible parce que les acteurs qu’il a accompagnés ont pris en main les acquis, les ont adaptés et continuent à les faire évoluer.
Dans ce cas, le retrait du projet n’est pas un échec.
Il est peut-être, au contraire, la preuve que le projet a réussi à créer les conditions de son propre dépassement.
En définitive
Une stratégie de sortie est nécessaire.
Mais elle ne suffit pas.
On ne pérennise pas un acquis en préparant simplement le départ du projet. On le pérennise en préparant les acteurs à vivre sans le projet.
Cette préparation ne commence pas dans les derniers mois.
Elle commence dès le premier jour.
Elle se construit à travers l’appropriation, le renforcement des capacités, l’ancrage institutionnel, la viabilité économique, le transfert progressif des responsabilités et la capacité d’adaptation.
Au fond, la véritable question n’est peut-être pas de savoir comment un projet va sortir.
Elle est de savoir ce qu’il laissera derrière lui.
Car un projet vraiment réussi est peut-être celui dont les acquis n’ont plus besoin du projet pour continuer à vivre.
PERENNISA
Transformez vos acquis en habitudes pérennes.
/image%2F7274663%2F20260912%2Fob_fb36b4_487122098-10228076971972098-2889901208.jpg)